Hasta los años 90’s el anhelo de los estudiantes que salían de las universidades era trabajar en grandes corporaciones de talla Nacional e Internacional

Mi papá trabajó en una empresa Mexicana entre 1970 a 2006 que empezó siendo gubernamental y después se privatizó, en sus historias era común escuchar que su oficina cuando era una para-estatal media 100 metros2, tenía dos secretarias y un sin fin de lujos que la empresa permitía.

Al pasar al sector privado muchos de esos lujos terminaron y los admirados ejecutivos pasaron a oficinas más pequeñas, pero aun con beneficios y lujos para aspirar, ya que formaban parte de la cultura de las empresas soñadas donde cualquiera quería jubilarse ahí.

Hoy en 2020, este tipo de culturas es algo que vemos ilógico, sin sentido y sin beneficio alguno hacia la empresa, al final la ecuación es la parte medular de la organización y sin ella cualquier otro factor sería inexistente.

Paternalismo

En una charla especial que tuve con Alejandro Ureña, Top Voice 2019 de LinkedIn y experto en desarrollo de equipos de alto rendimiento y líderes extraordinarios; nos comenta sobre estas culturas de hace 20 o 30 años, donde existía el paternalismo y las jerarquías en las organizaciones, donde el ambiente era competitivo y donde lo que más se valoraba era que tan preparado estabas o que tan fuerte era alguien como jerarca.

La evolución que han tenido los líderes en el siglo XX, de manejar equipos que solo obedecían, que eran ejecutadores y esperaban que su gran “líder” o jefe los iluminara con su conocimiento, han quedado atrás.

En donde las cabezas eran puestas por compadrismo y nepotismo, no sólo en el Gobierno, si no en grandes corporativos. Anécdotas como: “es el hijo del Director” era común.

El punto de quiebre de este tipo de “culturas” o “liderazgos” se ha dado por el crecimiento exponencial y la tecnología, donde empresas como Instagram han escalado rápidamente, cambiando comportamientos y “destruido” sectores o empresas completas, creando una disrupción . 

Hoy empresas tan conocidas como Google, Amazon, Linio, Cornershop, Ben&Frank y muchas ScaleUps extranjeras o Mexicanas, viven otro tipo de cultura, donde todo es horizontal, gracias al acceso a la educación, al conocimiento potencial que la gente puede tener a prácticamente precio 0 y el propio desarrollo que cada quien decida adquirir.

Alejandro me comenta que esta nueva Cultura, llamada StartUps (y más bien usada en ScaleUps) no es algo nuevo

Apple fue de las primera empresas que lo tuvo. Una cultura ya no de pirámide, si no de núcleos. Steve Jobs siempre buscó que sus equipos fueran de alto rendimiento y los llamados A-Players trabajan en pequeñas células, donde hay mucho dinamismo para poder lograr resultados extraordinarios.

Este dinamismo es el pilar fundamental de estos semilleros de talento. La ultra especialización ha dejado de ser la clave en muchas áreas de una empresa exponencial. Hoy la amplitud y la visión 360 que un profesional pueda tener para dirigir e inspirar a sus equipos es fundamental.

Los Líderes están creando estos equipos de alto rendimiento multifacéticos y diversos, en donde el intento está premiado, el experimento sin importar el resultado, siempre y cuando se obtengan conocimiento, ya que el equipo soporta este tipo de pruebas, por el propio dinamismo en la comunicación; son quienes están rebasando por un lado a las empresas “dominantes” con culturas jerárquicas y paternalistas.

El talento viene de abajo hacia arriba y se genera a través de la experiencia, en México a partir de la llegada de Linio en 2015, estos nuevos semilleros han empezado a desarrollarse.

Donde personas con ganas de cambiar el mundo han podido probar, experimentar y aprender, para después replicar

La conocida Mafia Linio de donde han salido decenas de ScaleUps, es uno de los mayores “Semillero de Talento en LATAM”. Empresas como Luuna, Kavak, Apli, Envioclick, Worky, etc, han nacido de ese semillero de talento.

No es nada fácil poder crear estas culturas, el principal obstáculo en las empresas tradicionales, son los propios líderes, el mindset que tienen, donde creen que ellos debe ser perfectos e impolutos, detienen el mismo proceso para poder tener al mejor talento, ya que su juicio sobre intentar y fallar es inadmisible en el mismo “perfeccionismo”.

Alejandro hace mención puntual, que las nuevas habilidades y competencias que estos líderes y equipos necesitan son las llamadas Soft Skill, donde una de las más importantes es la inteligencia emocional, que hemos definido como la capacidad de que las emociones no influyan en la forma de razonar o toma de decisiones. 

Hoy todas estas habilidades y competencias están disponibles para ser aprendidas por todas las personas con la evolución de la tecnología, donde en los años 80s o 90s, era accesible sólo para los grandes ejecutivos que podían viajar a otros países y conocer diversidad de personas, líderes o educación.

El talento lo definimos como esta gente inquieta, con ganas de auto aprender, de aterrizar sus ideas para poderlas ejecutar y al final enseñar.

Los nuevos líderes, son dinámicos y sus principales funciones son 3:

1: Inspirar – para así extraer la verdadera pasión de las personas.

2: Brindar los recursos y quitar los obstáculos para que su talento pueda llevar a cabo su trabajo

3: Detectar más talento y evangelizarlo para que trabaje en sus equipos.

La diversidad es uno de los pilares de los semilleros de talento, pero no solo de la interacción entre ellos, si no del aprendizaje propio de cada perfil, que un ingeniero pueda aprender de business, o un psicólogo de marketing digital, es lo que crea la “Súper Diversidad”, no solo de perfiles, si no del llamado Growth Mindset.

Las recomendaciones principales para crear un semillero de talento dentro de organizaciones es que el mindset va de arriba hacia abajo y el talento es de abajo hacia arriba.

Y el punto de ancla inicial donde surge este talento es la educación. Los principales responsables de la cultura de semillero de talento son los fundadores o las cabezas más altas.

Los A-Players

Por otro lado el talento cuesta  y como dijo un día Steve Jobs, el rango dinámico entre el promedio y los A-Players es de 10 a 1, esto quiere decir que una sola persona talentosa (A-Player) podría tener mayor impacto en la empresa que 10 personas (B-players), este gran talento cuesta dinero, pero verlo como una inversión es la clave.

Terminando la entrevista con Alejandro nos comenta que el talento no tiene que ser perfecto pero tiene que ser integral y esto permitirá ser duradero, los A-Players buscarán siempre trabajar con más talento y si no tenemos esta cultura del semillero de talento, la exponencialidad no sucederá.