Construir el futuro define al nuevo liderazgo. Y no se trata de supercherías de chamanes o brujos, sino de la utilización e interpretación adecuada de los datos o dominio de la tecnología
Construir el futuro define al nuevo liderazgo. Y no se trata de supercherías de chamanes o brujos, sino de la utilización e interpretación adecuada de los datos o dominio de la tecnología.
Actualmente el 71.7% de las empresas consideran que no tiene una cultura sobre los datos ni una orientación data-driven según los propios chief data, analytics e information officers de las empresas ahora que los modelos de negocio son menos duraderos y cambiantes.
Así vaticinamos que habrá compañías capaces de abrazar estos cambios e integrar la tecnología para estar cerca de los clientes de la manera que estos reclaman, pero otras se quedarán atrás justo ahora que los pesos en los poderes cambian y se desplazan hacia Asia y al sur del mundo.
En este momento, en el que los consumidores están deseosos de experiencias de compra diferenciales y la aceleración tecnológica tiene un impacto claro en el factor competitivo, inferir el futuro ya no es una opción. Resulta imperativo. No es fortuito, entonces, el crecimiento de la industria del Big Data que doblará sus ingresos en un período de ocho años.
Pero mientras tecnologías, medios de comunicación, compañías de transformación digital y otras imponen la incorporación inmediata de sistemas, prácticas y perfiles relacionados con los datos que les permitan ser competitivos en la era digital, paradójicamente la mayor parte de las industrias no alcanza el 40% de la digitalización.
Existen tres factores que frenan los data-driven en las empresas: liderazgo, cultura y metodología
A veces la Dirección General no adopta o respalda el uso sistemático de datos y su interpretación por falta de conocimientos específicos sobre la materia. Muchas veces no se diseña un plan específico por parte de la Dirección que defina metas e hitos. Existe temor de ponerse en manos de los datos para reorganizar sus procesos y tomar decisiones.
Por otra parte, la inercia y la auto-complacencia impiden convertirse en una organización data-driven. Cuando se trata de cambiar la manera en la que se hacen las cosas, “la cultura se come a la estrategia” a menos que provenga desde la Dirección y de una manera decidida, integral y sin excepciones
El tercer freno a la conversión hacia una compañía orientada a los datos es la ausencia de metodología, pues muchas empresas, aunque tengan decidido sumarse a los Big Data no saben qué hacer o por dónde empezar.
Aunque no todas las organizaciones pueden ni deben incorporar la filosofía data-driven de la misma forma, existen cuatro etapas secuenciales para simplificar y centrarnos en los elementos esenciales para lograrlo: resistencia a los datos, sensibilidad hacia ellos, relación y data-driven company.
Resistencia a los datos
En la primera etapa inercial, donde predomina el miedo a que los datos quiten cuotas de poder o develen vicios ocultos en los departamentos, debe imponerse el liderazgo decidido al cambio al que conviene sumar disidentes de la tradición menos útil para la empresa. Personas que creen que los datos ayudan, y actualmente ya hacen sus propias incursiones en los mismos a pequeña escala para desempeñar su trabajo de manera más eficiente. Estos profesionales deben ejercer de responsables y dinamizadores de la orientación a los datos en su área de trabajo.
Sensibilidad hacia ellos
En la segunda etapa, romper las barreras de la organización hacia los datos, implica avanzar en el uso de canales digitales para vender, anunciarse o comunicarse, pues tales procesos ayudan a tener un acercamiento a los datos. En esta etapa es esencial disponer de una hoja de ruta que defina objetivos a corto plazo. No tienen que ser muy ambiciosos o definitivos y deben dejar espacio para el aprendizaje. Conviene apostar por logros que se puedan transmitir fácilmente a toda la organización y sean prácticos de lograr grandes cambios.
Relación
En la tercera etapa, la relación con los datos, éstos ya alimentan indicadores que se elevan a los principales centros de decisión de las organizaciones en forma de cuadros de mando directivo. Esta etapa comienza por un uso de los datos a nivel más táctico y progresivamente se torna más estratégico. La penetración de los datos obliga a tener muy claros los objetivos a seguir por cada departamento. Los objetivos deben ser compartidos y estar alineados a los departamentos encargados de acceder y analizar los datos.
En la explotación de los datos, conviene utilizar la información para resolver problemas focalizados en el “qué” y después trascender para resolver el “porqué”. Buscar que los datos obtengan razones profundas que mejoren la compañía.
Data-Driven
Finalmente, en la cuarta etapa, cuando los datos ya guían los objetivos de la organización y miden su consecución y son capaces de integrar multitud de fuentes de datos, conviene recordar que se trata de una fuente de conocimiento bruto al que debe sumarse el talento humano y la creatividad. Sólo así se construye el futuro.
