Herramientas psicológicas como la administración del ego, empatía radical y evitar la dispersión de la responsabilidad, son las llaves para construir una cultura ganadora.
Construir una cultura empática es la llave para atraer y retener a grandes talentos.
Acciones decisivas para construir el mejor equipo y comunicar directamente las metas, planeas y resultados, son los antídotos para dispersar responsabilidad.
Organizaciones rentables son una llave para proveer de productos innovadores y servicios, buenos trabajos e ingresos presupuestarios para caminos y escuelas.
La cultura organizacional crea ambientes para que personas talentosas, diversas y de buen corazón se quieran incluir, y quieran crear o proveer de buenos productos y servicios a los clientes. Y en cultura todo tiene que ver con la psicología.
Entonces todo comienza con la psicología. Pero ¿cuáles son algunas pistas para del área de la psicología que los líderes pueden usar para construir culturas ganadoras?
Antes de que revele estas tres observaciones, por favor permíteme un par de oraciones para ganarme tu confianza y credibilidad. Siento una enorme gratitud para cuatro mentores de Claremont, donde hice mi doctorado: el pionero en cultura Mihaly Csikszentmihalyi, Stewart Donaldson, Vijay Sathe y Peter Drucker, padre de la Administración. “La Cultura se come a la estrategia de desayuno” era el mantra de Drucker.
3 herramientas psicológicas para construir una cultura ganadora
1. Manejo del ego.
Una cultura está hecha a partir de gente. Los métodos de selección empleados para elegir gente talentosa, diversa y de buen corazón, es la clave. Pero algo tan importante como la selección, es la voluntad de los líderes para manejar su propio ego y estar dispuesto a contratar a personas que, en muchos aspectos, son más talentosos que los que ya están. En mi experiencia, solo el 20% de los líderes están deseosos de administrar su ego lo suficiente para contratar a grandes talentos.
Ochenta por ciento de los líderes preferirá contratar a gente que es tan talentosa como el equipo que ya está o menos talentosa para que los puedan mangonear. Esto no está basado en una amplia muestra de datos, sino que es mi estimación después de tres décadas de observar líderes en miles de compañías. La segunda oportunidad para revisar el ego de una persona es después de que la decisión de contratación se ha hecho.
Grandes líderes se quitan para no estorbar a sus colegas talentosos. Debido a la necesidad de alimentar a su ego, los líderes pobres reclaman créditos por sus triunfos, los microcontrolan y desprecian a sus compañeros. Las implicaciones prácticas es que logran mejores contrataciones (al mantener su ego al margen) y se quitan del camino (debido a que no los requieren tanto como sus egos creen).
2. Empatía radical.
Mi madre, Mary Smart, es una de las personas más empáticas que he conocido. Ella realmente “siente” lo que otra gente siente con la intención de ser amable y el deseo de lograr ser la diferencia en las vidas de los otros.
Cuando fundé ghSMART en 1995, un requisito diseñado deliberadamente por la cultura era el construir una “empatía radical” para sus clientes y colegas para incluir sus sueños, necesidades y preocupaciones.
Construir una cultura de la empatía significa que no tienes que recordarles a las personas que estamos aquí para ayudarnos entre todos, para servir a los clientes, de no estorbarte para que logres lo que te propones, y para darle regalos a las personas de “asombro inesperado” a lo largo del camino. Por ejemplo, un colega recientemente contrajo COVID. Otro colega trajo un oxímetro de su casa en menos de una hora, junto con una nota que decía: “para asegurarnos que tu oxigeno se mantiene por arriba de 90% o pidas ayuda”.
Otro colega creó un conjunto de entregables para un cliente que no habían sido diseñados anteriormente, basándose en escuchar intencionalmente al cliente y empatizar con los problemas que estaban enfrentando. Otro colega al que su esposa enfermó súbitamente lloró cuando no uno, sino muchos colegas ofrecieron el llevarle todo e ir a su casa y ayudarle a cuidar a sus hijos de forma que él pudiera estar con su esposa en el hospital.
Otro colega dijo que quería mejorar sus habilidades de relatora y un equipo investigó y encontró un seminario en Hollywood para escritores y le compraron un boleto. Empatía radical trae consigo una comprensión y acciones que lograr un buen cuidado de colegas y clientes.
3. Evitar la dispersión de la responsabilidad.
Todos lo hemos visto: una pelota en el campo cae entre tres jugadores, cada uno asume que el otro la tomará. Esto sucede en las organizaciones todo el tiempo. En ghSMART, la compañía que fundé, tenemos un valor explícito para intentar contrarrestar estas interacciones traicioneras “difusión de la responsabilidad”. El valor lo describe así: “Cuando haya duda, dirige”. Esto significa que incentivamos a colegas de cualquier nivel, de cualquier equipo, el tomar el mando y resolver el problema en lugar de quedarse paralizado con miedo de tomar decisiones.
¿Has trabajado con organizaciones que padecen la difusión de la responsabilidad”? Nuestra base de datos es de más de 30000 carreras satisfactorías e insatisfactorias, produjeron una comprensión de que los líderes que son buenos en priorizar, contratar, construir relaciones y enfocarse en los resultados eran veinte veces más propensos a lograr sus metas que los líderes que eran débiles en cualquiera de esas habilidades. La difusión de la responsabilidad es lo opuesto a priorizar.
Tomar acciones decisivas para maniobrar al mejor equipo y después comunicarse directamente alrededor de metas, planes y resultados, es lo que llamamos funcionar a todo poder y es el antídoto para la dispersión de la responsabilidad.
